Markt of netwerk? Overheidssturing via marktwerking en samenwerking

Marktwerking bij de uitbesteding van de dienstverlening in het domein van werk en integratie houdt de gemoederen in beweging, ook in ons land. Telkens weer duiken lastige keuzes op, niet in het minst als het gaat over de vraag naar de gewenste concurrentie. Bij de te maken keuzes speelt een spanningsveld tussen marktwerking en netwerking. Niet alleen is de vraag naar welk type tender de voorkeur gaat; ook is er de vraag in welke omstandigheden een tender zich beter leent dan een subsidie, en and…

Marktwerking bij de uitbesteding van de dienstverlening in het domein van werk en integratie houdt de gemoederen in beweging, ook in ons land. Telkens weer duiken lastige keuzes op, niet in het minst als het gaat over de vraag naar de gewenste concurrentie. Bij de te maken keuzes speelt een spanningsveld tussen marktwerking en netwerking. Niet alleen is de vraag naar welk type tender de voorkeur gaat; ook is er de vraag in welke omstandigheden een tender zich beter leent dan een subsidie, en andersom. In opdracht van Europa WSE onderzochten en ontwikkelden HIVA (KU Leuven) en IDEA Consult een afwegingskader voor het maken van keuzes inzake uitbesteding en dienstverlening in het domein werk en integratie. Het kader hanteert drie niveaus waarop afwegingen moeten worden gemaakt bij de keuze voor de gewenste vorm. Behalve aandacht voor de keuzes die gemaakt moeten worden, bespreekt dit artikel ook de nadelige effecten, spanningsvelden en inherente risico’s die bij sturing op basis van financiële incentives kunnen bestaan (bij uitbesteding van dienstverlening op maat van kwetsbare werkzoekenden en niet-beroeps actieven met een complexe problematiek). Zo bestaat er een verhoogd risico op ten eerste opportunistisch gedrag, door afromen en parkeren van cliënten, en ten tweede op ondermaatse dienstverlening, door te weinig of gebrek aan aangepaste dienstverlening en kwaliteit. Mitigerende maatregelen kunnen de nadelige effecten van het eenzijdig sturen op financiële prikkels temperen. Als die niet volstaan, stelt het kader een radicaal ander model voor, namelijk het netwerkmodel. Als inspiratie voor alternatieve modellen wordt er naar buitenlandse ervaringen gekeken. In dit artikel komen twee cases van sturing via organisatienetwerken aan bod: enerzijds de Human Learning Systems in het domein gezondheid en welzijn (voornamelijk in het Verenigd Koninkrijk) en anderzijds de decentralisatie van de jeugdhulp in Nederland.