Vlaanderen behoort tot de top van Europa op het gebied van innovatie, met 75% van de Vlaamse ondernemingen die vandaag inzetten op innovatie. De doelstelling van het Vlaamse innovatiebeleid is om dat aandeel te diversifiëren en in alle segmenten boven de 75% te brengen. Daarom willen we begrijpen
wat er op het terrein gebeurt en gingen we in gesprek met 34 ondernemingen (18 kmo’s en 16 grote ondernemingen, uit de profit en social profit) over het denkproces en de strategie achter en rond innovatie. We luisterden ook naar 19 experten die ondernemingen begeleiden rond innovatie. Hun ervaringen en
expertise geven ons inzichten over de kracht en de uitdagingen rond innoveren in de dagelijkse praktijk die we als leerlessen uit de praktijk willen delen.
Een strategisch plan dat vertrekt vanuit de begunstigde van de onderneming is cruciaal om innovatie op een gefundeerde manier aan te pakken. In kleinere organisaties ligt de verantwoordelijkheid voor innovatie doorgaans bij de zaakvoerder, bestuurder of directie, in grote ondernemingen wordt er vaak een aparte functie en structuur voor gecreëerd. De functie van innovatiemanager is een strategische, transversale functie waarbij creatieve vaardigheden gecombineerd worden met leiderschap, strategie en (project)managementtaken. Die veelzijdigheid van de functie vereist sterk ontwikkelde soft skills, eerder dan puur technologische skills – zoals strategisch denken, persoonlijk leiderschap en changemanagement. De functie vereist in de praktijk een continue evenwichtsoefening op vlak van positionering naar management en naar werkvloer, op vlak van innovatie-ambities en realiteit en op vlak van (sociale) impact en business. In kleinere organisaties is de zaakvoerder of directie verantwoordelijk voor de innovatiestrategie en staat hij of zij tegelijkertijd in voor de dagelijkse operaties. Dit vraagt om een goed ambidexter vermogen (schakelen tussen operatie en innovatie) en ondernemerschapsvaardigheden. Bepaalde sectoren ervaren specifieke drempels die innovatie kunnen afremmen. Zo heeft de onzekerheid rond (milieu)-regelgeving in de land- en tuinbouw een afremmend effect op lage termijninvesteringen. De social profit ervaart volgens de respondenten een ongelijk speelveld als het aankomt op financiering – zoals staatssteunuitzonderingen, te sterke focus op economische return of criteria rond statuut voor bepaalde subsidies.
Een van de grootste uitdagingen is het versterken van innovatief gedrag in de organisatie. Dit is nodig om interne ideeën, kennis en expertise te benutten, om innovaties succesvol te implementeren en om een collectieve ontwikkelmindset te ontwikkelen. Vandaag is de strategie om vooral in te zetten op sensibilisering, het stimuleren van een innovatiecultuur, op changemanagement en begeleiding op het moment van implementatie. Structurele aanpassing in de arbeidsorganisatie komt veel minder voor en er is ook weinig georganiseerde samenwerking met interne stakeholders die dicht bij de werkvloer staan zoals HR en de syndicale delegatie. De uitdagingen om werknemers actiever te betrekken en (pro)actief voor te bereiden op vlak van vereiste competenties nopen tot verdere exploratie van beide rollen.
We zien verder dat in ondernemingen het belang van data voor innovatie en ondernemerschap groeit, maar dat het nog een uitdaging is om te weten hoe uit die data relevante inzichten te halen.
Ten slotte zien we dat een sterk ecosysteem belangrijk is om de innovatiekracht te versterken via kennisdeling, experimenten en nieuwe samenwerkingsmodellen. Brugfiguren spelen een belangrijke rol om stakeholders in het ecosysteem te connecteren rond innovatie. Gezien het belang daarvan – zeker
voor kmo’s en social profit – kan het exploiteren van nieuwe potentiële brugfiguren met een signaal- of doorverwijsfunctie helpen om ook ondernemingen te bereiken die niet of te weinig inzetten op innovatie.
